1. タイプは5つ!優柔不断から抜け出す方法【あなたは「グズグズ型」「ナヨナヨ型」?】

2018.01.28

タイプは5つ!優柔不断から抜け出す方法【あなたは「グズグズ型」「ナヨナヨ型」?】

プライベートでも仕事でも、私たちの日常は選択の連続です。そのなかでも、重要な選択を迫られたとき、スムーズに意思決定を行う方法をアンド・クリエイト代表取締役社長・人材育成コンサルタントの清水久三子さんに教えていただきました。

タイプは5つ!優柔不断から抜け出す方法【あなたは「グズグズ型」「ナヨナヨ型」?】
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自分はどの優柔不断タイプ?

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新年にあたり、今年の決意を新たにしている方も多いと思います。仕事の目標や、旅行、大きな買い物、趣味や習い事……など何かを決めることが多いのもこのタイミングかもしれません。何かを決めるということはほかの可能性を捨てることでもありますから、迷いも当然大きくなります。

なかなか決めきれない優柔不断な自分が嫌だと考えている人は存外多いもの。一口に優柔不断と言いましたが、筆者はいくつかのタイプに分かれると思っています。

理想を追い求めてやみくもに動いてしまう「グズグズ型」
誰かに決めてもらいたい依存体質の「ナヨナヨ型」
自分が何をしたいのかよくわからない「フラフラ型」
リスクが怖くて決められない「ビクビク型」
ほかの選択肢を捨てられない「アレコレ型」

などです。いずれの優柔不断タイプだとしても、決めるべきときに決められなければチャンスを逃し、さらに悪い結果になるリスクがありますね。

簡単な問題であれば決断に時間はかかりにくく、失敗しても後悔はおきにくいですが、重要な問題となるとそうはいきません。前回の記事(「決断疲れ」を起こす人は「判断軸」を知らない)では、決め方全般についてお話をしましたが、本記事では特に重要なことを決めるための方法について、詳しくお伝えしたいと思います。

その方法とは、「総合評価法」です。複数の選択肢を比較検討して決めます。

重要な事柄だと、なぜそれに決めたのか説明がつき、自分や関係者が納得することが求められますね。たとえばプライベートでいくと、自動車といった高価な買い物や、就職先や家族旅行の行き先を決める場合です。

ちなみに、総合評価法は万能ではありません。それなりに時間がかかる検討法ですので、さほど重要でない問題を考えるにはオーバースペックです。

それほど重要なことでない場合には、「これを満たせばOK」という満足する条件を設定し、「満足度重視」で決めるほうが合理的です。「納得度重視」で決める重要事項とは分けて考えるのです。

「満足度重視」パターンは、こだわりがそれほどない日用品の買い物などに適しています。たとえば牛乳や卵などは、近所のスーパーかコンビニで、価格が200円以下だったらよしとするというような満足する基準を決めて、それがあったら悩まずに決めてしまうというものです。たとえその後に自分が選んだものより安いものが見つかったとしても、後悔しないと決めておくわけです。

買い物程度でも比較検討するのは思いのほか時間や労力を使うもの。決断疲れを減らすためにもこだわりがなければ事前に満足度基準を決めておきましょう。

総合評価法の5つのステップ

それでは、今回のテーマである総合評価法について詳しくご説明します。総合評価法は5つのステップで行います。①ロングリスト作成、②ショートリスト(選択肢)作成、③評価軸を決める、④重み付けをする、⑤決定するという5ステップです。

① ロングリスト作成

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まず、重要なのは情報を広く集めるということです。いきなり少数の選択肢に絞り込んでしまうのはほかの可能性が見えなくなってしまうので、おすすめできません。しかし、実際には「AとBのどちらにしようかな?」というところから始めてしまう人が多いのが現状ではないでしょうか? コンサルティングやM&Aの世界では、ロングリスト、ショートリストという言い方をします。

まずは公表されている入手しやすい情報から、可能性のあるものを洗い出すのがロングリストです。

ロングリストは数としては10〜20個程度、あまり厳密な条件を設けずに幅広にリストアップします。たとえば、自分が何かを勉強したり資格などを取ったりしたいとした場合に、まずは該当しそうな学校やセミナーなどをWeb検索や専門誌などで洗い出します。通学が必要なものもあれば、オンライン学習がメインのものなどいろいろ出てきますが、まずはどんな可能性があるか全体像がわかる程度の緩さでリストを作ります。

ほかにもっといいものがあるのでは……?と、つい理想を追い求めるグズグズ型の方はロングリストを作ることで全部洗い出したという安心感につながります。

② ショートリスト(選択肢)作成

ロングリストの中から、比較検討に値するものを選定していきます。たとえば価格や用途など一定の条件を決めて、スクリーニングしていきます。

ショートリストはロングリストから自分が重要視する基準で検討に価する5つ程度に絞り込んだものです。

たとえば先ほどの例のように資格の勉強をしたい場合。授業料や地理的な条件などで絞り込みます。比較サイトなどがある場合には星が3つ以上のものなど第三者のスクリーニングを用いてもよいでしょう。

いきなり選択肢を決めるのは、自分が何を求めているのがわからないフラフラ型の方には非常に難しいのでロングリストを作成したうえで絞り込んだ選択肢のほうが納得感につながります。

選択肢そのものへのアドバイスは極力受けない

③評価軸を決める

選択肢を洗い出した後は、それを評価するための評価軸を決めていきます。就職先であれば、給与、福利厚生、働きやすさ、将来性、自分のスキルとの適合度……など重視する評価軸と点数の基準を決めます。基準は100点満点としたり、5段階評価などが良いでしょう。

ここでは、経験者のアドバイスを求めることもしてみましょう。アドバイスをもらうときに注意したほうがよいのは、「どの選択肢がいいでしょうか?」という答えを求めてはいけないということです。「何を重視すべきか?」という評価軸に対するアドバイスをもらうべきです。自分では軽視していた評価軸が実は思いのほか、重要であることがあるからです。

また、選択肢そのものへのアドバイスは、その後の意思決定を複雑にすることにもつながります。「XXさんに薦められた選択肢A」となると、「これを選ばないとアドバイスを無視することになるのでは……」など、選択肢そのものの評価ではなく、無意識のバイアスがかかることがあるからです。依存体質のナヨナヨ型の人は特に注意が必要です。

実際に企業内での検討になると、どの案を誰が推しているかという顔色をうかがって妥当なものを選びにくくなることが非常に多いのが現状です。そうならないためにも選択肢そのものへのアドバイスは極力受けないことを意識しましょう。 

④重み付けをする

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評価軸を決めたら、各軸の重み付けをします。評価軸すべてが同等に重要であることはまれですから、給与が最も重要ならば50%の重み付け、次は将来性に20%、働きやすさが10%……など重要度のウェートを決めるわけです。こうすると各選択肢を総合的に評価することができます。この重み付けのアドバイスをもらうときの注意点も評価軸と同様です。

評価軸とウェートは自分や組織が何を重要視するのかという「意思」でもあります。総合評価というと客観的かつ正確な答えが出せると勘違いされやすいのですが、意思決定には文字どおり、「意思(Will)=こうしたいという思い」が必要です。ここをしっかりと考えたかどうかが納得感につながります。

リスクを恐れるビクビク型の人は、リスクも評価軸に入れたうえで重み付けを重くしたり、軽くしたりシミュレーションしましょう。リスクは見えないと余計に怖くなるものですので、ここでしっかりとどんなリスクがあるのか、その影響も含めてしっかりと検討しておくことで腹が据わってきます。

⑤決定する

最終的に決めるとなると、捨てきれないアレコレ型の人はどれも捨てがたい……と悩みがちです。このときは、最終決定を二次情報(加工されたデータ)だけに頼らず自分の目で確かめてみてください

前回の記事でも書きましたが、実際に現場に足を運んだり、体験したりすることで得た一次情報は決め手になることが多く確信につながります。さまざまな情報を基にあれこれとシミュレーションするのも重要ですが、自分が直接得た情報は説得力が強く、自分が納得しやすいのです。

決定までの納得感はとても重要なもの

筆者の経験上、意思決定が苦手な優柔不断な人は、決められるだけの情報を得る手間を惜しんでいることが多いと感じます。情報を集めて洗い出し、多くの可能性から絞り込み、評価軸を決め、重要度で検討し、最終的に納得する確信を自分の足で得る……。この5つのステップのどれかが欠けていては、決めるのが難しいでしょう。

特に影響範囲が大きく、関係者も多くなるような意思決定の場合には、関係者が「それなら妥当だろう」というコンセンサスを得る意味でも、決定までの納得感はとても重要です。

実際にはすべて満足するような選択肢は存在せず、帯に短し襷(たすき)に長しという状態であることが多いものですが、納得のいく検討をしたということで、その選択を正しいものとして実行する覚悟にもつながります。ご紹介したこの方法が皆さまの次の一歩を踏み出すものになることを願っています。

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『一流の学び方: 知識&スキルを最速で身につけ稼ぎにつなげる大人の勉強法』

【著者プロフィール】
清水 久三子(しみず くみこ)

アンド・クリエイト代表取締役社長・人材育成コンサルタント。大手アパレル企業を経て、1998年にプライスウォーターハウスコンサルタント(現IBM)入社。2005年に当時の社長から「強いプロフェッショナルを育ててほしい」と命を受け、コンサルティングサービス&SI事業の人材開発部門リーダーとして5000人のコンサルタント・SEを対象とした人材ビジョン策定、育成プログラム企画・開発・展開を担い、ベストプラクティスとして多くのメディアにも取り上げられ、プロを育てるプロとして知られている。

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